Van collega
naar leider
Dezelfde kamer, dezelfde mensen, dezelfde jij. Alleen kijkt iedereen sinds vorige maand anders naar je, en niemand heeft je verteld hoe dat werkt.
Je bent leidinggevende geworden van je eigen team. Dat is niet dezelfde stap als leidinggeven aan mensen die je niet kende, en de meeste adviezen gaan over die andere stap.
Het gesprek dat niemand voert
De rol veranderde van de ene op de andere dag, maar er is nooit iets over gezegd. Iedereen doet alsof er niets aan de hand is, en ondertussen vult ieder voor zich in wat er nu geldt.
Jouw gezag werkt anders
Er bestaan twee manieren om invloed te hebben, en het verschil bepaalt alles bij deze overgang. Wie dat niet weet, grijpt in het eerste ongemakkelijke moment naar de verkeerde.
Invloed uit je positie
Invloed uitoefenen omdat het nu eenmaal zo is. Bij iemand die van buiten komt is dat het startpunt. Bij jou werkt het averechts, want je oude collega’s hebben je nooit als baas gekend.
Invloed die je krijgt
Invloed die mensen je vrijwillig geven omdat ze je respecteren om wat je weet en kunt, en omdat je ze iets oplevert. Die had je al voordat je de titel kreeg.
Wat je kunt verspelen
Invloed die vrijwillig gegeven wordt, kan ook weer worden ingetrokken. Elke keer dat je terugvalt op je positie, teer je in op wat je zelf hebt opgebouwd.
Dat is de reden dat algemene adviezen over afstand houden en duidelijk zijn hier niet werken. Jij hoeft geen gezag te vestigen; je hebt het al, en je moet het niet verspelen.
Zes punten en vijf directe tools
Je beoordeelt zestien stellingen over je eigen situatie. Vooraf geef je aan of je net begonnen bent of er al langer in zit, want dat verandert wat er nodig is.
De diagnose
Zes punten gemeten: waar je gezag vandaan komt, je oude relaties, duidelijkheid over je rol, aanspreken en grenzen, het oude werk loslaten, en je eigen positie.
De vriend in je team
Het lastigste onderdeel, apart behandeld. Wat er gebeurt als anderen merken dat iemand een streepje voor heeft, en hoe je de lijn gelijktrekt zonder de band op te geven.
Het gesprek dat bijna niemand voert
Vier dingen die je met elk teamlid apart bespreekt, met de openingszinnen erbij. Ook bruikbaar als je er al langer in zit; je zegt er dan gewoon bij dat je het eerder had moeten doen.
Zinnen die je kunt gebruiken
Letterlijk uit te spreken, toegesneden op je twee zwakste punten. Met de reden erbij waarom de zin werkt, zodat je hem naar je eigen manier van praten kunt buigen.
De volgorde die werkt
Vijf stappen in de juiste volgorde, plus één afgebakend experiment voor deze week. Wie stap drie overslaat, betaalt daarvoor bij stap vier.
Geen algemene cursus leidinggeven
- Adviezen die uitgaan van een nieuw team
- Tips over afstand houden en professioneel blijven
- Een training die pas over twee maanden begint
- Modellen over leiderschapsstijlen in het algemeen
- Iedereen krijgt hetzelfde antwoord
- Gaat uit van mensen die je al jaren kent
- Behandelt je oude vriendschappen als het echte vraagstuk
- Klaar voor het gesprek van deze week
- Laat zien waar jouw gezag vandaan komt en hoe je het verspeelt
- Jouw uitkomst is jouw uitkomst
Onderbouwd, niet bedacht
Het onderscheid tussen invloed die wordt opgelegd en invloed die wordt gegeven, is oud en goed beschreven. De tweede vorm rust op respect, deskundigheid en op wat een leider zijn volgers oplevert; ze wordt vrijwillig verleend en kan ook weer worden ingetrokken. Dat is precies de vorm die iemand uit het team zelf al bezit.
Dat de oude vriendschappen het kernprobleem zijn, is geen aanname. Onderzoek laat zien dat zichtbaar verschillende relaties tussen een leidinggevende en zijn teamleden samenhangen met meer onderling conflict en met een sterker gevoel van ongelijkheid in het team. Het gaat daarbij niet om sympathie maar om waarneembaar verschil in toegang, informatie en soepelheid.
De eis van consistentie komt uit de rechtvaardigheidsliteratuur: een proces wordt pas als eerlijk ervaren wanneer het onder meer consistent en onbevooroordeeld is. Eén zichtbare uitzondering ondermijnt dat sneller dan een reeks impopulaire besluiten. Een volledige verantwoording met bronvermelding is op aanvraag beschikbaar.
Herken je een van deze situaties?
Veelgestelde vragen
Ik zit er al een jaar in, is dit dan nog nuttig?
Ja, en de uitkomst stemt zich erop af. Je geeft vooraf aan of je net begonnen bent of er al langer in zit. In het tweede geval is de boodschap anders: het patroon heeft zich gezet, dus het benoemen moet expliciet gebeuren in plaats van geleidelijk. Het gesprek dat je in week twee had kunnen voeren, kun je alsnog voeren.
Moet ik afstand nemen van mijn oude collega’s?
Nee, en dat is een van de hardnekkigste misverstanden. Je band hoeft niet te veranderen, je rol wel. Het probleem ontstaat niet door vriendschap maar door zichtbaar verschil in behandeling. Je kunt bevriend blijven en toch dezelfde maat aanleggen; dat is precies wat het instrument uitwerkt.
Moet mijn team dit invullen?
Nee, jij vult het in vanuit je eigen waarneming. De uitkomst nodigt je wel uit om een enkele vraag aan je team voor te leggen, omdat juist bij deze overgang het eigen zicht beperkt is.
Is dit ook bruikbaar als ik van buiten kom?
Deels. Vier van de zes punten gelden voor elke nieuwe leidinggevende. Twee ervan, namelijk je oude relaties en waar je gezag vandaan komt, zijn specifiek geschreven voor wie uit het team zelf komt. Kom je van buiten, dan zijn de andere instrumenten waarschijnlijk een betere start.
Hoe lang kan ik het gebruiken?
Onbeperkt. Je koopt het eenmalig en kunt het zo vaak invullen als je wilt, bijvoorbeeld om na een paar maanden te kijken of er iets verschoven is.
Weet binnen twintig minuten waar het wringt
En wat je deze week kunt zeggen, in plaats van het nog een maand aan te laten modderen.
Je krijgt direct toegang. Werkt het instrument niet voor jou, laat het binnen veertien dagen weten en je krijgt je geld terug.