Het zit in het systeem. Maar waar dan precies?

1

Welk systeemdenken bedoel je?

Systeemdenken is geen enkele theorie, maar een familie van tradities met een gedeelde kern. Die kern ontstond in de jaren veertig en vijftig, met de algemene systeemtheorie van Ludwig von Bertalanffy en de cybernetica van Norbert Wiener, die beschreef hoe systemen zichzelf bijsturen via terugkoppeling (Wiener, 1948; Von Bertalanffy, 1968). Het gedeelde idee: je begrijpt een verschijnsel niet door naar één onderdeel of één oorzaak te kijken, maar door te kijken naar de relaties en terugkoppelingen waarin het ontstaat.

Daaruit groeiden tradities die elk een andere vraag stellen.

1. Forrester, MeadowsSysteemdynamicaWelke terugkoppelingen en vertragingen verklaren het gedrag van het geheel?Werkt met causale lussen, voorraden en stromen, en vaak met simulatiemodellen.
2. ChecklandZachte systeembenaderingHoe zien de betrokkenen de situatie, en welke verandering vinden ze wenselijk én haalbaar?Kijkt naar een probleemsituatie door de ogen van verschillende betrokkenen, elk met een eigen wereldbeeld.
3. Bateson, Watzlawick (Palo Alto)Systemische therapieWelk interactiepatroon houdt het probleem in stand?Ziet een klacht als onderdeel van een patroon tussen mensen, niet als eigenschap van één persoon.
4. Waar Synco staatEen toepassing, geen nieuwe traditieWelk mechanisme verbindt context en gedrag, en hoe toetsen we dat?Leent terugkoppeling uit de systeemdynamica en het denken in patronen uit Palo Alto, met psychologische mechanismen als bouwstenen.

In Nederland wordt ‘systemisch werken’ daarnaast vaak gebruikt voor organisatieopstellingen. Dat is een eigen, fenomenologische benadering met een andere onderbouwing. Daar werken wij niet mee, en daarom is het goed om te weten welke traditie iemand bedoelt.

Eén ding zeggen we er meteen eerlijk bij. Synco gebruikt de denkwijze van systeemdenken, niet het volledige instrumentarium. We bouwen geen simulatiemodellen, zoals in de systeemdynamica gebruikelijk is. Wat we wel doen, is de mechanismen achter een terugkerend patroon zo precies benoemen dat je ze kunt toetsen.

2

Wanneer is iets een systeemverklaring?

Juist omdat systeemdenken zo rijk is, verliest het woord snel zijn scherpte. ‘Het zit in het systeem’ klinkt als een verklaring, maar wijst vaak nog nergens naar. Het woord doet dan veel werk, maar verklaart weinig.

Dat is geen kritiek op wie systemisch wil kijken. Het is een kwaliteitseis die serieuze systeemdenkers zelf ook stellen: Forrester en Meadows wilden precies weten welke lus welk gedrag veroorzaakt (Forrester, 1961; Meadows, 2008). Wij stellen daarom bij elke systeemclaim vier vragen:

1. Welk systeem? Over welk niveau hebben we het: het brein, het lichaam, de beleving, het team of de organisatie?
2. Welk mechanisme? Via welke route leidt een kenmerk van de context tot bepaald gedrag?
3. Welke hypothese? Wat verwachten we te zien als het klopt, en wat als het niet klopt?
4. Welk bewijs? Wat zegt het onderzoek, en wat laten metingen in déze organisatie zien?

Pas als je die vragen kunt beantwoorden, wordt systeemdenken bruikbaar. Ze lopen als een rode draad door de rest van dit artikel.

3

Systeemdenken zat er al in

Synco hoefde systeemdenken niet toe te voegen. Het zat al in de theorieën waarmee we werken. Wat we doen, is het expliciet maken.

Neem de zelfdeterminatietheorie (SDT) van Edward Deci en Richard Ryan, een van de best onderzochte motivatietheorieën. SDT beschrijft de mens als actief en voortdurend in wisselwerking met zijn sociale omgeving. Die omgeving kan psychologische basisbehoeften ondersteunen of frustreren (Ryan & Deci, 2017): autonomie, competentie en verbondenheid. Binnen Synco voegen we daar rechtvaardigheid aan toe als mogelijke vierde behoefte. Waarom, lees je in Hoe motiveer je medewerkers zonder te pushen?

Van die vier wijst rechtvaardigheid het meest direct naar het systeem. Eerlijkheid gaat per definitie over verhoudingen: hoe lasten en lusten verdeeld zijn, hoe besluiten tot stand komen en hoe met bezwaren wordt omgegaan. Wie rechtvaardigheid serieus neemt, kijkt vanzelf voorbij het individu.

SDT onderscheidt daarbij autonome motivatie, uit interesse of overtuiging, van gecontroleerde motivatie, uit druk, beloning of schuldgevoel. Autonome motivatie hangt samen met meer volharding, meer welbevinden en betere prestaties, vooral bij complexe taken (Gagné & Deci, 2005).

Het belangrijkste is misschien dat SDT zelf al lussen voorspelt. In een experiment van Deci en collega’s kregen deelnemers de rol van docent. Wie te horen kreeg dat hij verantwoordelijk was voor hoge prestaties van zijn leerling, ging controlerender lesgeven: meer praten, meer opdrachten geven, minder ruimte laten (Deci e.a., 1982).

Pelletier en collega’s vonden bij leraren een patroon in twee richtingen. Wie meer druk van bovenaf ervoer, zoals opgelegde prestatienormen, was minder autonoom gemotiveerd en minder autonomieondersteunend naar leerlingen. Ook druk van onderaf speelde mee: leraren die hun leerlingen als weinig gemotiveerd zagen, waren zelf minder autonoom gemotiveerd, en dat hing samen met een minder ondersteunende stijl (Pelletier, Séguin-Lévesque & Legault, 2002).

Dat onderzoek komt uit het onderwijs, en de vertaling naar leidinggevenden is van ons. Maar het mechanisme laat zich goed volgen: druk van boven wordt controle naar beneden, en minder motivatie beneden lokt nóg meer controle uit. Dat is systeemdenken in de taal van de motivatiepsychologie.

Hetzelfde geldt voor het COM-B-model, dat binnen Synco is vertaald naar kan, krijgt, wil. Michie en collega’s noemen het zelf het COM-B-systeem: gedrag hangt af van capaciteit, gelegenheid en motivatie, en werkt daar ook weer op terug (Michie e.a., 2011).

4

Vier niveaus, één mens

Om het mechanisme te vinden, kijken we op vier niveaus: neuro, bio, psycho en socio. De basis is het biopsychosociale model van de psychiater George Engel: gezondheid en gedrag begrijp je pas als je biologische, psychologische en sociale factoren samen bekijkt (Engel, 1977). Engel beschreef dat model zelf als een hiërarchie van systemen, waarin het zenuwstelsel een eigen niveau heeft (Engel, 1980). Binnen Synco maken we dat niveau expliciet.

Neuro-bio-psycho-socio is dus geen nieuw, algemeen erkend model, maar een Synco-raamwerk op de basis van Engel. En de niveaus zijn geen losse vakjes. Het zijn perspectieven op dezelfde mens: aandacht kun je psychologisch beschrijven, maar ook als iets wat het brein onder stress anders doet.

Socioteam, leiderschap, afspraken, cultuur

Psychomotivatie, betekenis, basisbehoeften

Bioslaap, energie, herstel, stressfysiologie

Neurostressreactie, aandacht, werkgeheugen, zelfregulatie

Neuro. Onderzoek, grotendeels bij dieren maar ondersteund door studies bij mensen, laat zien dat stress die als oncontroleerbaar wordt ervaren de werking van de prefrontale cortex tijdelijk kan verminderen. Dat raakt werkgeheugen, aandacht richten, impulsen remmen en flexibel schakelen (Arnsten, 2009). Dat het ervaren van controle daarbij een rol lijkt te spelen, bewijst niets over een specifieke werkplek. Maar het sluit wel aan bij wat SDT over autonomie zegt.

Bio. Slaap, herstel, energie en stressfysiologie bepalen mede hoeveel draagkracht iemand heeft. Op korte termijn helpen stresshormonen ons om in actie te komen. Maar als stresssystemen te vaak of te lang actief zijn, of na afloop niet goed tot rust komen, ontstaat wat Bruce McEwen allostatische belasting noemde: slijtage die op termijn de gezondheid kan schaden (McEwen, 1998).

Psycho en socio. Psycho gaat over beleving: motivatie, betekenis en basisbehoeften. Socio gaat over de context: leiderschap, afspraken, werkverdeling en cultuur. Dat laatste niveau wordt vaak ‘het systeem’ genoemd, maar het is er maar één deel van. Het systeem is het geheel van de vier, en vooral de verbindingen ertussen.

5

Drie verklaringen voor hetzelfde gedrag

Stel: een ervaren medewerker presteert al maanden minder. Grofweg zijn er drie manieren om dat te verklaren.

• De individuele verklaring: ‘Deze medewerker is niet gemotiveerd.’ De oplossing ligt dan bij de persoon, bijvoorbeeld in coaching of een verbeterplan.
• De algemene systeemverklaring: ‘Er spelen allerlei factoren in het systeem.’ Dat klinkt genuanceerd, maar geeft nog geen aangrijpingspunt.
• De mechanistische verklaring volgt de route door de vier niveaus. En ontdekt dan vaak dat die route rondloopt.

1. 1 · Socio · hefboomDe planning ligt vast: weinig invloed op het eigen werk.
2. 2 · PsychoAutonomie wordt gefrustreerd; motivatie verschuift naar ‘moeten’.
3. 3 · BioMeer spanning, minder herstel, slechtere slaap.
4. 4 · NeuroMinder overzicht en concentratie; er sluipen fouten in.
5. 5 · PsychoTwijfel aan eigen kunnen: competentie komt onder druk.
6. 6 · SocioDe leidinggevende reageert met strakkere controle.Terug naar stap 1: nog minder invloed

Versterkende luselke ronde voedt de volgende

Stap 6 is de druk van onderaf uit hoofdstuk 3: minder prestaties lokken meer controle uit, en die controle frustreert precies de autonomie waar het in stap 1 begon. De Palo Alto-groep beschreef dit patroon al in 1974: vaak is het de poging tot oplossing die het probleem in stand houdt (Watzlawick, Weakland & Fisch, 1974). In de taal van de systeemdynamica is het een versterkende feedbacklus.

Waar grijp je dan in? Donella Meadows rangschikte de plekken waar je een systeem kunt beïnvloeden. Getallen aanpassen, zoals een target of een budget, staat onderaan. De regels veranderen, inclusief wie wat mag beslissen, en de ruimte om zichzelf te organiseren staan veel hoger (Meadows, 2008).

In dit voorbeeld ligt de hefboom dus niet in een veerkrachttraining, en ook niet in een vage cultuurverandering. Ze ligt in zeggenschap: het team invloed geven op de planning, herstel serieus nemen en feedback geven die competentie opbouwt in plaats van controleert.

Belangrijk: deze lus is een illustratie. Elke pijl is een hypothese die steunt op onderzoek naar dat afzonderlijke verband. Of de lus in jouw organisatie zo loopt, moet blijken.

6

Van obstakel naar hypothese

In de praktijk beginnen onze instrumenten bewust bij de persoon. Met kan, krijgt, wil kijken we of iemand de kennis en vaardigheden heeft, de gelegenheid krijgt en het zelf wil. Met WROP (wens, resultaat, obstakels, plan) werken we naar verandering toe. WROP bouwt voort op WOOP van Gabriele Oettingen (Oettingen, 2014).

De R van resultaat gebruiken we als motivatietoets: welke emotie voel je bij het behalen van het resultaat? Ook WOOP vraagt hoe het resultaat zou voelen, maar wij lezen het antwoord als signaal voor de kwaliteit van de motivatie, en daarmee voor de kans dat gedrag duurzaam verandert. Blijft die emotie uit, dan is het resultaat mogelijk een middel of een opgelegd doel. Dat hoeft geen probleem te zijn, maar dan werken andere principes, bijvoorbeeld dat afspraken en regels gewoon gevolgd worden.

In de oorspronkelijke WOOP draait het obstakel vooral om wat er in jezelf in de weg zit. Binnen Synco analyseren we innerlijke én uitwendige obstakels. Bij het plan lopen we alle opties langs: wat kun je doen, waaruit blijkt dat het werkt, wat probeer je uit? Pas als niets lukt, is accepteren de laatste stap.

Beginnen bij de persoon is iets anders dan blijven bij de persoon. Daarom stellen we bij elk obstakel twee vaste vragen:

1. ← TerugkijkenWaarom is dit obstakel er, en wiens gedrag houdt het in stand? Zo vind je het systeem en het mechanisme achter het obstakel.
2. Vooruitkijken →Wat gebeurt er bij anderen, en over een paar maanden, als we het weghalen? Zo maak je een verwachting die je kunt toetsen.

Neem de vastliggende planning uit het voorbeeld. In kan, krijgt, wil is dat een kwestie van ‘krijgt’: de medewerker krijgt geen ruimte. De eerste vraag maakt zichtbaar dat die planning zelf gedrag is, van iemand die haar vastlegt, met een eigen kan, krijgt en wil, en vaak met druk van hogerop. De tweede vraag voorkomt dat je het probleem alleen verschuift: wat betekent meer zeggenschap voor het team ernaast, voor de klant, en over drie maanden?

Zo leveren de twee vragen een hypothese op. Die toetsen we in een vaste route:

1. Mechanisme benoemenWeinig invloed op de planning frustreert autonomie.
2. Hypothese formulerenMeer zeggenschap verhoogt de ervaren autonomie en verbetert het herstel.
3. MetenEen nulmeting van ervaren autonomie, motivatie en herstel.
4. InterveniërenHet team krijgt zeggenschap over de planning.
5. Opnieuw metenVerandert er iets in de verwachte richting? Zo niet, dan stel je de verklaring bij.

Eerlijk is eerlijk: een voor- en nameting bewijst geen oorzaak. Veranderingen kunnen ook komen door tijd, aandacht of toeval. Wat zo’n route wél doet, is laten zien of er iets verandert in de richting die je verwacht. En als dat niet zo is, dwingt ze je om je verklaring bij te stellen in plaats van harder hetzelfde te doen.

7

Waar onze grenzen liggen

Een sterk verhaal vraagt ook eerlijkheid over wat het níét is.

• Geen volledig systeemmodel. We gebruiken de denkwijze van systeemdenken, geen simulatiemodellen. Bij vraagstukken met veel actoren, voorraden en vertragingen, zoals capaciteitsplanning in een zorgketen, is systeemdynamica het betere gereedschap.
• Geen neurohype. ‘Neuro’ betekent bij ons geen hersenscans en geen ‘breinvriendelijke’ etiketten. We gebruiken wat onderzoek zegt over brein en lichaam onder stress, en formuleren dat niet stelliger dan dat onderzoek toelaat.
• Het individu niet wegschuiven. Systemisch kijken betekent niet dat mensen geen verantwoordelijkheid hebben. Het betekent dat je eerlijk kijkt naar de omstandigheden waarin ze die verantwoordelijkheid moeten nemen.
• Geen sluitende verklaring. Een model is een kaart, geen gebied. Het helpt de juiste vragen te stellen, maar elke organisatie blijft anders. Daarom toetsen we, in plaats van aan te nemen.